As estatísticas comprovam uma das máximas mais famosas do mundo dos negócios: “pai rico, filho nobre, neto pobre”. Segundo indicadores divulgados em 2012 pelo Sebrae, de cada 100 micro e pequenas empresas familiares brasileiras apenas 30 passam à segunda geração. Dessas, 15 conseguem chegar à terceira – e apenas quatro sobrevivem à quarta geração da família. No contexto das grandes organizações um grande número de companhias também fecha as portas quando os filhos ou netos chegam ao controle dos negócios – e isso acontece primordialmente devido à ausência de um planejamento sucessório. Esse tema é abordado, direta ou indiretamente, em três pesquisas produzidas pela PwC desde 2010:

Empresas Familiares no Brasil (2010)
O estudo ouviu executivos de 100 empresas brasileiras tradicionais, com mais de 20 anos de presença no mercado e, em sua maioria, mais de 50 anos de fundação. A pesquisa revelou que, em 2010, metade dessas empresas não tinha um plano de sucessão para o caso de doença ou falecimento do seu principal executivo.

Empresa Familiar: o Desafio da Governança (2014)
Ouviu 2,4 mil organizações de 40 países e mostrou que, mesmo em condições adversas, há uma expansão das empresas familiares no cenário global. De acordo com o estudo, contudo, somente uma boa governança manterá a tendência de crescimento deste tipo de negócio tão relevante para a economia mundial – estimativas apontam que as empresas familiares respondem por mais da metade do PIB global e por 3/4 dos empregos (para saber mais, leia a lista das 500 maiores empresas familiares do mundo).

Conectando Gerações: como transmitir a gestão de uma empresa familiar para a próxima geração (2014)
A pesquisa retoma dados sobre as empresas familiares apresentados em um estudo de 2012 e trata do choque entre as gerações dos fundadores e a dos herdeiros das organizações. O estudo também destaca os problemas de comunicação que podem existir entre essas gerações dentro e fora das empresas.

Boas práticas de governança são fundamentais para que as empresas familiares contrariem as estatísticas e se mantenham ativas geração após geração. Para que os executivos não percam o foco, no entanto, também vale manter no horizonte algumas reflexões recorrentes. O que seria perdido se a empresa desaparecesse? Quais as contribuições que o mundo terá com a existência da organização? O que a comunidade espera e deseja dos sucessores? São questões que servem de norte na hora de manter o propósito e a identidade das empresas familiares – principalmente em contextos de mudanças.