Em artigo publicado no Planet Lean e no site do Instituto Lean Brasil, Michael Ballé, co-fundador do Project Lean Enterprise, apresenta uma série de valores que embasam o pensamento LEAN e que permitem às organizações uma melhor orientação para a implementação dessa filosofia de gestão. Para Ballé, LEAN é um paradigma completo: uma prática, uma teoria e um conjunto de valores. Esses são alguns valores apresentados por ele:

1. SATISFAÇÃO DO CLIENTE ACIMA DOS INTERESSES INTERNOS DA COMPANHIA: É preciso colocar o cliente à frente da companhia, o que é algo difícil de medir. Os clientes são muitos e, suas demandas, infindáveis. Toda companhia precisa fazer escolhas para entregar a muitos clientes de uma vez. Como é possível colocar as demandas de um cliente acima de seus próprios processos? A resposta LEAN é: com FLEXIBILIDADE.

2. FATOS SÃO MELHORES QUE DADOS: Os fatos são melhores do que a análise de relatórios apresentados na sala de reuniões. Isso não quer dizer que não há espaço para coletar dados e fazer análises, mas a primeira pergunta sempre deve ser: você viu com os próprios olhos o que está realmente acontecendo no contexto? No famoso ciclo planejar-fazer-verificar-agir, a ênfase está na verificação dos fatos e no agir – tirando as conclusões certas.

3. OS PROBLEMAS SÃO OPORTUNIDADES PARA APRENDIZAGEM, NÃO OCASIÕES PARA CULPAR OS OUTROS: Culpar o mensageiro é uma tendência humana natural; estamos acostumados a atribuir sucesso a nossas ações e fracasso aos defeitos de personalidade de outras pessoas. Não há como escapar dessa tendência. Entretanto podemos nos forçar a valorizar os problemas como oportunidades para aprendizagem e a lidar positivamente com informações desfavoráveis, perguntando “POR QUÊ?” em vez de “QUEM?”. Dessa forma as pessoas se sentirão confortáveis para falar sobre os fracassos, assim como os sucessos.

4. OS LEAD-TIMES MENORES SÃO MELHORES DO QUE OS MAIORES: Just-in-time tem a ver com reduzir o lead-time entre um pedido e sua entrega. Isso é consistente com o primeiro valor, o da satisfação do cliente, mas é obviamente muito difícil de conseguir – porque normalmente tendemos a seguir com o trabalho de acordo com as capacidades que temos atualmente e entregar aos clientes assim que o produto estiver pronto.

5. TRABALHO EM EQUIPE ACIMA DE HERÓIS INDIVIDUAIS: O just-in-time necessariamente pede uma preferência por cooperação entre as funções em vez de cada silo solucionar seus próprios problemas. Trabalho em equipe, no sentido LEAN, significa solução de problemas entre as fronteiras em vez de jogar o problema para o outro lado da cerca.

6. SOLUCIONAR OS PROBLEMAS CONFORME APAREÇAM EM VEZ DE TRABALHAR PRIMEIRO E CONSERTAR DEPOIS: A escolha mais fácil é continuar trabalhando, reconhecer que algo não está certo e assumir que ou o cliente não perceberá ou que o defeito será percebido na inspeção final. Parar quando um defeito aparece é um valor importante – e difícil de seguir na prática -, principalmente quando significa investir no desenvolvimento de meios técnicos para distinguir o trabalho ruim do trabalho bom.

7. MELHORIA CONTÍNUA ACIMA DA ESTABILIDADE PROCEDIMENTAL: A melhoria contínua é valorizada não como uma mudança aleatória, mas como a preferência por mudar uma coisa por vez sem parar, ao invés da abordagem “se não está quebrado, não conserte”. Na prática, isso significa fazer um esforço para ter uma atividade contínua de melhoria em todos os processos a todo tempo – e envolver equipes na melhoria de seus próprios processos em vez de esperar que os escritórios centrais definam tudo e pedir aos colaboradores que agregam valor ao processo que executem cegamente.

8. ENTENDIMENTO DETALHADO DO TRABALHO ACIMA DA VISÃO GERAL: Um conhecimento muito detalhado do trabalho, capturado na forma de um padrão, é melhor do que uma visão geral sobre o que um departamento faz. Os padrões especificam o desempenho em termos de ritmo de trabalho, qualidade, estoque, segurança, sequência passo a passo, capacidades específicas e conhecimento mais profundo necessário para fazer aquele trabalho da forma certa. Os gerentes LEAN devem se interessar por esse nível de detalhes em vez de se contentarem com entender o processo a um nível mais alto ou simplesmente olhar para os resultados de orçamento.

9. EDUCAÇÃO E MELHORIA ACIMA DO COMANDO E CONTROLE: A hierarquia é crítica para o LEAN (em oposição ao pensamento não hierárquico encontrado em empresas livres, em holocracias ou na reengenharia dos processos do negócio), mas sua função preferida é treinar subordinados diretos e apoiar o kaizen, ao invés de tomar decisões, dar ordens e apertar o botão “executar”. A competência é valorizada acima da conformidade e, o trabalho em equipe, acima do combate individual a incêndios.

10. IDEAIS DE COLABORADORES QUE AGREGAM VALOR SÃO MELHORES DO QUE INVESTIMENTO CENTRAL: As ferramentas LEAN têm a ver com aproximar o processo de decisão do produto/serviço e da pessoa que o faz, ao invés de deixar as decisões para as salas de reunião da gestão. As ferramentas em si destacam as metas, os gaps e o desperdício para que os colaboradores que agregam valor possam pensar em formas melhores de trabalhar, sugerir e implementar ideias, sustentando, portanto, o kaizen. Há uma preferência por cem pequenos passos de 1% do que um grande passo de 100%.