Diante de um cenário que exige adequação à estratégia, o executivo deve focar na melhoria dos processos internos e seguir em frente, certo? Errado. Na visão do Sincronismo Organizacional, essa atitude não é suficiente para atingir os efeitos desejados, já que é fundamental incluir nessa conta, além dos processos e da estratégia, a adesão das pessoas.

Criado pelo consultor e professor da FDC, Paulo Sanches Rocha, o conceito de Sincronismo Organizacional se refere à união de esforços para levar uma organização a um ponto futuro – diferente do presente -, alinhando todos os atores envolvidos na empresa por meio de indicadores comuns de gestão. O conceito é abordado com mais profundidade no artigo “Colocando a empresa no ponto”, publicado originalmente na Revista Dom.

Para o professor, se os processos internos da empresa permanecerem os mesmos, de nada adianta formular uma estratégia ou determinar uma posição futura da organização. Da mesma forma, é um equívoco pensar que apenas melhorando os processos a empresa atingirá os seus objetivos. Em outras palavras: não surte efeito prático alinhar os processos para fazer frente às novas exigências impostas pela estratégia se as pessoas insistirem em fazer as coisas como sempre fizeram. É para evitar esse cenário que se coloca em prática o conceito desenvolvido pelo professor. A abordagem, amplamente discutida na livro Sincronismo Organizacional, vê a organização como um sistema dinâmico – e traz uma nova forma de perceber os processos e as suas relações com as estratégias e as pessoas.

De acordo com Paulo Rocha, toda mudança, por menor que seja, mexe na posse e/ou nas expectativas de alguém. Por isso, as inovações devem ser tratadas preventivamente e de maneira científica. Neste sentido, o professor tem avaliado cada mudança de processo sob duas óticas distintas. Uma delas é a complexidade da inovação propriamente dita; a outra é a resistência natural das pessoas envolvidas na referida mudança. A conjugação desses dois vetores determina a forma como a mudança deve ser implantada, que varia entre a implantação imediata ao estabelecimento de um plano piloto. Isso significa que o planejamento da implantação vai muito além de um cronograma puramente técnico.

Um outro fator a ser considerado é que, uma vez sincronizado os processos e a estratégia, as pessoas passarão a ser cobradas não mais pela execução pura e simples das tarefas, mas pelo resultado – ou seja, pela sua contribuição ao processo. Isso requer dos executivos uma avaliação mais abrangente sobre os fatores que influenciam no resultado, como a adequação da infraestrutura ao que está sendo cobrado, do conhecimento e das habilidades necessárias – incluindo, também, a atitude das pessoas frente à nova forma de avaliação.

O professor sugere a necessidade de uma nova visão da importância da área de processos, que passaria a ser medida pelo estabelecimento e acompanhamento de indicadores dos processos-chave da organização. De acordo com o conceito do Sincronismo Organizacional, são aqueles processos que mais alavancam o conjunto das diretrizes estratégicas.

O conceito propõe uma quebra forte de paradigma, pois normalmente se prioriza, no redesenho, aquele processo que está ruim sob o ponto de vista operacional. Neste novo pensamento, a priorização é feita em função do impacto do processo na estratégia futura da organização e só depois, em uma segunda etapa, se avalia a sua performance operacional – neste caso, alinhamento e redesenho de processos são sinônimos.

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